中國服裝品牌大店模式如何運作
前幾天跑了趟泉州，穿梭了市區(qū)的幾乎所有的主要街道，但其實主要目的還是為了看看如今金融危機下泉州的各大男裝品牌店都有什么樣的變化或應對舉措。走了一天后發(fā)現(xiàn)，風平浪靜，周末，所有的大店小店客流零星，尤其是那些營業(yè)面積在三、四百平米以上的大店，雖然櫥窗設計及賣場內(nèi)的商品陳列都有了質(zhì)的飛躍，但它似乎更突顯了危機之下的服裝市場的風平浪靜！但即便是這樣，我仍然能發(fā)現(xiàn)，如今的品牌大店的數(shù)量卻還在不斷的增多，危機絲毫沒有影響到經(jīng)銷商對大店經(jīng)營的信心。
其實早在莆田任職期間就一直在觀察同行品牌大店的經(jīng)營情況，大店固然有品牌實力及宣傳效果上的優(yōu)勢，但大店同時也會造成各消費者不同的心理微妙變化。品牌大店快速林立的這一現(xiàn)象激起了我的一些思考，其實業(yè)界對大店模式的討論一直都有，然而隨著去年 7 月美特斯·邦威在上海南京東路開設亞洲最大的單品牌服飾旗艦店，這種討論變得越來越熱烈。有人認為，國內(nèi)以美特斯·邦威、以純?yōu)榇淼囊恍┓b品牌正在開創(chuàng)一種新的服裝品牌運作模式——大店模式，并將朝著 SPA 方向發(fā)展。
大店：品牌“看得見”的實力
“在當前國內(nèi)市場上，消費者判斷某個品牌是否具備實力的依據(jù)很簡單，就是通過看得見的終端店鋪。很少有人會真正通過其他信息渠道去深究品牌的實力究竟怎么樣。”業(yè)內(nèi)人士認為，“美特斯·邦威之所以能在 2000 年之后發(fā)展成氣候，一個主要競爭思路就是開大店。這樣，在消費者心目中就會形成這樣的思路，花同樣的錢，買美特斯·邦威的產(chǎn)品的價值比較大。最后，美特斯·邦威的市場份額越來越大。大店雖然不是它制勝的唯一因素，但卻是非常重要的一個因素。”
采用大店模式具有許多好處，首先是店面非常大，里面的產(chǎn)品非常多，貨品容量大，挑選性強，人氣容易形成。
關于服裝品牌的運作模式，大致可以分為兩種：一種是傳統(tǒng)品牌所采取的模式，例如國外許多著名的設計師品牌、奢侈品牌的運作模式。這種模式致力于建設品牌的形象與文化，力圖創(chuàng)造并引導流行趨勢，并把自己倡導的時尚文化不斷向外界傳播，所以它的品牌定位通常比較高檔，產(chǎn)品價格不菲。國內(nèi)很多品牌喜歡這種模式，尤其為很多女裝品牌所推崇。
另一種是由美國的 GAP 發(fā)端的非傳統(tǒng) SPA 模式，SPA 直譯就是“自有品牌服裝專業(yè)零售商”。該模式由美國品牌 GAP 在 1986 年的年度報告中為定義公司的新業(yè)務體制而提出，之后由日本世界株式會社成功運用并推廣，它在日本的品牌代表為優(yōu)衣庫 (UNIQLO) 。它最大的特點在于其的反應速度，國內(nèi)興起的“大店模式”也將朝此方向發(fā)展。
大店：營中的諸多挑戰(zhàn)
首先，挑戰(zhàn)的是企業(yè)的資金實力，這是非常重要的方面。據(jù)了解，某休閑品牌最近在籌劃上市的事情，而且，據(jù)說是準備到美國去上市。在終端管理方面，企業(yè)現(xiàn)在都采用了計算機信息系統(tǒng)，采用了大量的 ERP 管理軟件，這也是必須的。
有專家認為，雖然大店模式對品牌發(fā)展的好處顯而易見，比如可以更好地展示品牌形象、提升品牌的市場占有率等，但同時，大店模式也會對企業(yè)提出更高的要求。
企業(yè)面臨的另一個非常重要的挑戰(zhàn)就是如何提升人員素質(zhì)的問題。因為任何大店都需要人才去管理，都需要對相關人員進行培訓，需要團隊具備很強的執(zhí)行力，所以人才的配給到不到位非常關鍵。美特斯·邦威自己成立了大學，就是意識到了人才培養(yǎng)的重要性。
當然，也有來自人員效率的挑戰(zhàn)。當前，國內(nèi)品牌在這方面做得并不好，其店鋪的運營水平都不太高。如果品牌在大店里還想體現(xiàn)生活館的概念，那就涉及到更深層次的內(nèi)容。這其中不僅包括銷售技能、店鋪管理知識，更多地還要考慮到店鋪當中文化氛圍的營造、陳列方式的選擇、商品的組合等。
眾所周知，大店的管理系統(tǒng)是相當復雜的，包括店鋪的運營體系、人員的目標管理和激勵體系、貨品的數(shù)據(jù)分析體系、服務的推動體系等等。此外，員工的激勵方式、店鋪里每天的每個時段交接班會議的溝通方式等也需要做好。小店鋪和大店鋪有很大的不同。店鋪小的時候，店里有店長，并制訂了一些管理規(guī)范，這樣，整個店鋪管理起來相對容易些；然而當?shù)赇伌罅艘院�，員工的積極性如何調(diào)動就成了個很大的問題。
以貨品為例，如果是 200 — 300 平方米的店鋪，對款式的數(shù)量、產(chǎn)品的主題性與系列性的要求都不會太高，要求產(chǎn)品只要豐富、有比較鮮明的風格就可以了。但如果店鋪的面積達到了幾千平方米，包含了幾個樓層，這樣，每個樓層的產(chǎn)品的主題性與系列性就要求有非常明顯的區(qū)別，產(chǎn)品也必須足夠豐富，這就對產(chǎn)品開發(fā)提出了更高的要求。所以，店鋪大了以后，考驗的是品牌的綜合運營能力，這就對品牌提出了很多挑戰(zhàn)。
ZARA ：大店模式的榜樣
長遠來看，中國現(xiàn)在出現(xiàn)的所謂“大店模式”將向以 ZARA 為代表的 SPA 模式轉型。美特斯邦威就一直在試圖引進并且消化這個優(yōu)秀的模式。 ZARA 登陸上海時，其董事長周成建就曾派出專人去研究它們店里的各種細節(jié)，包括陳列、周轉速度、服裝標簽上的面料等級和針織手法等。不僅如此，周成建 2006 年還特意前往西班牙 ZARA 的母公司取經(jīng)。
表面來看，ZARA 的特點歸納起來就是：時尚，快速反應，而且低價。深層分析的話，就會發(fā)現(xiàn)這一切都源于其運營模式的獨到，ZARA 代表了一種新型的服裝 SPA 品牌運營模式。
ZARA 的商業(yè)邏輯：不去創(chuàng)造時尚潮流，而是通過各種途徑收集與消化全球的時尚潮流信息，挑選出最受顧客歡迎的服飾，經(jīng)過改良與變種，迅速推出最流行的款式。爭取了時間就避免了服裝的貶值，提高了毛利率；由于每年推出的款式數(shù)量巨大，可以采取款多量少的方式進行“款式限量銷售”模式，無需打折即可全部消化，避免了傳統(tǒng)款少量多所造成的后期滯銷；同時服裝款式的迅速更新，加強了客人對 ZARA 的新鮮感，每年消費者平均光顧其商店 17 次，而行業(yè)平均水平僅為 3-4 次。
ZARA 對于全球時尚潮流的快速反應與吸收，并且轉化成迅速推出新產(chǎn)品的能力，成為眾服裝企業(yè)的研究對象。
大店：三個地方需要改善
大店模式的路線是對的，但店鋪效率如何去提升則是一個非常重要的問題。要提高店鋪的效率，最重要的就是如何去改變?nèi)�，如何去把人訓練出來。為了解決這一問題，一些企業(yè)目前已經(jīng)開始了大量培訓，并組建了自己的培訓隊伍。它們在店鋪的運營過程中，也制訂了一些標準和要求。但是，即使標準存在，執(zhí)行得到位不到位也是個很大的問題。
方法方面，以前很多企業(yè)總是強調(diào)在店鋪管理的過程中要不斷推出新的方法，但當前，一些企業(yè)已經(jīng)開始發(fā)生變化，它們開始拋棄原先一味追求新奇特的思路，而是更加追求如何把現(xiàn)實可行的標準百分之百地落實和貫徹。另外，企業(yè)目前也開始采用“店鋪教練”的方式解決問題，也就是讓督導等手把手地教店員，通過對店員的重復訓練，最后形成這樣的效果，要把店鋪里的規(guī)定變成店員的職業(yè)習慣。
產(chǎn)品定位方面，從目前的狀況看，實行大店模式的服裝品牌產(chǎn)品定位還相對較窄，主要還是定位于年輕人，還屬于大眾休閑，但國際上的“時尚殺手”的品牌定位相對成熟，年齡段定位相對要寬，25 — 45 歲的消費人群都能在它們的店里找到適合自己穿著的服裝， ZARA 就有男裝、女裝、童裝等，其產(chǎn)品的品類非常豐富。所以，定位于大眾休閑的國內(nèi)休閑品牌今后應該開發(fā)多系列產(chǎn)品，拓寬產(chǎn)品的消費群，這是品牌繼續(xù)壯大的必然要求。
人才狀況也是一個需要努力改善的地方。大店的銷售是一整套的體系，這需要依靠人去實現(xiàn)，需要改造人，而在當前的中國，最缺的就是真正具有零售經(jīng)驗的、非常專業(yè)的人才。具備這種才能的人不僅要對品牌非常了解，要有理論高度，還要具備零售經(jīng)驗，要能把所有的理論與經(jīng)驗都落實成品牌運營的一種規(guī)范。
業(yè)內(nèi)人士認為，企業(yè)是否應開大店要依據(jù)品牌的定位而定。大店模式的特點使得它特別適合于大眾檔次的休閑品牌的發(fā)展，但也并不適合所有的休閑品牌，也有很多消費者不喜歡大店的購物環(huán)境。然而，從總體來看，大店模式仍然是一種發(fā)展趨。
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